Форс-мажоры в бизнесе – дело нередкое. При разработке крупных и мелких проектов постоянно возникают ситуации, которые могут ускорить достижение поставленной цели или затормозить развитие, а иногда привести к провалу. Не допустить негативного развития событий можно, научившись оценивать риски и управлять ими. Большинство угроз можно спрогнозировать и заранее подготовить решения. Из этой статьи читатель узнает о методах анализа рисков и приёмах управления ими.
Риски в бизнесе
Под этим словосочетанием понимают разные обстоятельства, появление которых в ходе разработки и реализации проекта оказывает положительное или негативное влияние на какую-либо составную часть или на бизнес в целом. Например, человек открыл летнее кафе в канун сезона 2020 года, а в это время объявили карантин в связи с пандемией. Клиентов принимать нельзя, а к обслуживанию дистанционно предприниматель не подготовился, бизнес встал. Другой пример, когда проект наполовину готов, но тут заказчик меняет требования. В результате часть работ приходится переделывать (потеря времени, снижение дохода).
Много опасностей подстерегает туристические фирмы: популярные направления нередко закрываются из-за неспокойной политической обстановки в стране (Египет, Израиль, Тунис) или из климатических коллапсов (наводнений, снежных заносов), забастовок транспортников. Пострадать можно из-за нарушений договорённостей с партнёрами. Например, молочный комбинат заключил договор на поставку продукции в соседний город. Но транспортная компания не доставила партию в срок, а альтернативный вариант доставки не продумали. В результате компании выставлена неустойка за нарушение сроков поставки.
Значительными факторами риска являются изменения в законодательстве, резкое падение курса валют, неудачное инвестирование (предприятие, в которое вложили деньги, обанкротилось). А вот появление новых видов техники, технологий, введение финансовых льгот для различных категорий предпринимателей могут сыграть положительную роль в бизнесе. Такие изменения называют положительными рисками.
Например, швейная фабрика запланировала пошив партии летних платьев и заложила в смету стоимость ткани, по которой её продаёт изготовитель. Но когда дело дошло до оформления заказа, оказалось, что оптовикам предоставляется скидка. В итоге каждое платье получилось на 10% дешевле. Другой пример: команда разработала план реализации проекта и рассчитала время и затраты, опираясь на предыдущий опыт. Однако в процессе разработки, был найден новый нестандартный подход. На рынке появилась инновация, внедрение которой на предприятии ускорит завершение работ и поможет снизить затраты. Инженеры провели аудит IT-инфраструктуры и выяснили, что её внедрение не потребует больших вложений или времени для адаптации. Фирма приобрела технологию и завершила проект на месяц раньше запланированной даты. К положительным рискам можно отнести налоговые послабления, которые в последние годы получили компании IT-сектора.
Опасности в бизнесе характеризуется двумя понятиями:
- вероятностью – шансом на то, что рисковая ситуация произойдёт;
- последствиями – это величина ущерба или выгоды для проекта от ситуации, которая может произойти.
Оба показателя измеряются в процентах.
Что значит «управлять рисками» и для чего это надо
Управление – это система мероприятий, охватывающая определение, анализ, оценку рисков компании, а также планирование и контроль за ситуацией. Уменьшить вероятность появления опасностей практически невозможно, а предвидеть их появление и своевременно принять меры, направленные на снижение негативных последствий, можно. В этом и заключается цель управления.
Оно может быть направлено на:
- Снижение финансовых потерь (например, решить, что выгоднее: заплатить штраф за нарушение сроков поставки по вине партнёра или нанять другого поставщика по двойному тарифу за скорость);
- Максимизацию положительных рисков. Менеджер может изучить рынок новых технологий, которые могут оптимизировать процесс работы над проектом, и рекомендовать приобрести их.
- Соблюдение сроков реализации проекта. Многие из них задумываются к праздникам: к Новому году или 8 марта. В эти дни нагрузка всегда больше, поскольку количество заказов резко возрастает. Зная это, менеджер дополнительно нанимает работников и распределяет задачи между ними. Таким образом, несмотря на форс-мажорные обстоятельства, сроки не нарушатся.
- Оправдание доверия клиентов. Если постоянно срывать сроки поставок, то заказчики разорвут контракты. Необходимо просчитать все ситуации, которые могут привести к срыву сроков, и разработать запасные варианты.
- Снижение стресса в команде. Если персонал уверен, что в любой пиковой ситуации получит точные инструкции к действию, он меньше нервничает и работает стабильнее.
Управляя рисками, менеджеры:
- повышают вероятность успешной реализации проекта;
- снижают влияние негативных воздействий;
- повышают качество и результативность;
- оптимизируют стоимость и сроки;
- укрепляют репутацию и конкурентоспособность компании;
- развивают навыки команды слаженно действовать в любых ситуациях.
Управление рисками – это обязательная составная часть управления качеством производственного процесса, поэтому это ещё и обязательное требование для ряда международных стандартов качества и сертификаций, включая:
- ISO 9001;
- ISO 31000;
- PMBOK;
- PRINCE2.
Виды рисков
По причинам
- Внутренние, которые зависят от сотрудников и руководителей фирмы и которые проще контролировать:
- низкая мотивация персонала;
- ошибки в планировании;
- недостаток квалифицированных кадров, включая управленческие;
- плохой психологический климат в коллективе, конфликтность.
- Внешние, не зависящие от предприятия и фактически неконтролируемые. Но и к ним надо готовиться, моделируя ситуации. К этой категории можно отнести:
- изменения в законодательстве;
- обострение социально-политической обстановки в регионе;
- военные действия;
- природные катастрофы (пожары, наводнения, землетрясения);
- появление технологических инноваций;
- сбои в работе техники;
- действия конкурентов.
По возможным последствиям
- Временные, из-за которых происходит нарушение сроков окончания проекта, например, компания не успела поставить школьные формы в магазин к началу учебного года.
- Бюджетные, угрожающие удорожанием сметы. Обычно такие опасности связаны с изменением курса доллара и подорожанием сырья.
- Опасность зависимости. Здесь имеется в виду положение, когда выполнение следующего этапа работ зависит от окончания предыдущего. Пример: фирма запустила новый бренд и заключила договор с магазином на продажу продукта, но болезнь дизайнера не позволила в сроки подготовить новую этикетку, что приостановило отгрузку и доставку партии в магазин.
По размеру возможных потерь
- Допустимые. Если прогнозируемая опасность превратилась в проблему, но потери не превышают прибыль, то такой исход считается допустимым. Пример: швейная фабрика не успела закупить материал по старым ценам и купила по новым, которые на 5% выше. Такая переплата незначительно отразится на выручке, поэтому риск допустим.
- Критические. Сюда относятся случаи, когда развившаяся опасная ситуация привела к потере выручки или вложенных инвестиций. Пример: если кейтеринговая компания не успеет доставить все заказанные блюда к началу мероприятия, то позже их не примут и не заплатят. Неликвид придется утилизировать.
- Катастрофические – это такие, которые могут привести не только к банкротству компании, но и гибели людей или экологическим катастрофам.
Как оценивать риски
Оценивание – это процесс определения наиболее уязвимых звеньев бизнес-процесса. Оценивание производят по качественным критериям и количественным.
В первом случае определяют:
- что и когда может произойти;
- как это событие отразится на производственном процессе;
- какова вероятность появления опасности.
Выделяют 3 степени опасности возникновения рисков:
- высокую;
- среднюю;
- низкую.
Для выявления уровня опасности применяют разные методики:
- Метод аналогий. Основан на сравнении опасностей по аналогичным проектам, которые уже были реализованы. Например, деревообрабатывающее предприятие решило наладить производство по выпуску фанеры. Один из соучредителей раньше работал на других предприятиях, производящих фанеру, и знает, с какими проблемами пришлось столкнуться. При обсуждении проекта он поделится с компаньонами своим прежним опытом и поможет избежать аналогичных опасностей.
- Ведение списков источников рисков. Организации постоянно сталкиваются с проблемами, требующими решения. Для успешного развития следует вести журнал, куда записываются все сложности, возникшие в каждом проекте, и способы их решения. Такой материал пригодится на этапах расширения производства.
- Рейтинговое оценивание, т. е. выставление риску балла опасности по 5- или 10-балльной шкале. Например, если появилась информация, что государство в ближайшее время введёт поправки к закону об ужесточении наказаний за налоговые нарушения, то такому риску стоит присвоить высший балл опасности. И это будет означать, что в ближайшее время руководству и бухгалтеру надо будет заняться оптимизацией налоговых выплат. Если у компании есть 5 поставщиков, из которых трое активных, а двое в запасе, то опасность перебоя с поставками не выше единицы.
- Метод экспертной оценки. Основан на мнениях людей с опытом. Исследование можно проводить разными способами, например, устроить мозговой штурм. Другой способ заключается в проведении анонимного опроса специалистов, чтобы исключить взаимное влияние мнений экспертов.
- SWOT- анализ подразумевает выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Пример: внедрение голосового помощника оператором мобильной связи. Сильная сторона – упрощение работы с пользователями (робот сможет отвечать на наиболее частые вопросы клиентов из разных сфер, производить их запись на приём и т. п.). Слабая сторона – нейросеть надо долго обучать, для чего потребуются специалисты, подготовка материалов. Возможности – расширение аудитории. Угрозы – неприятие многими людьми «металлической» речи робота (многим нравится общаться с живыми людьми).
- Метод построения спирали рисков. Это графическая модель, отображающая вероятность возникновения опасностей по главным направлениям работы предприятия:
- кадровым;
- логистическим;
- финансовым;
- маркетинговым;
- информационным;
- менеджменту;
- связанному с работой оборудования
и то, как это отразится на производственном процессе.
Например, если один или два менеджера уйдут в отпуск, ничего страшного не произойдёт, а вот если из строя выйдет сразу несколько станков, то повысится риск нарушения сроков исполнения заказа.
После определения качественных критериев переходят к количественному анализу, с помощью которого определяют фактические потери от возможных опасностей. Пример: девелопер видит, что вынужден перенести срок сдачи дома на три месяца. Это означает, что дольщики смогут потребовать неустойку. В доме 100 квартир, т. е. застройщику придется выплатить сотне дольщиков неустойку за 90 дней просрочки, что в сумме может составить десятки миллионов рублей.
На риски с низкой опасностью можно время не тратить, средние надо держать под постоянным контролем, чтобы они не переросли в высокие. А вот высоким надо уделять наибольшее внимание и защищаться от них в первую очередь.
Стратегии управления
Под стратегиями понимаются способы реагирования на ситуации, которые могут привести к негативным или позитивным последствиям. Среди них:
- Избегание, подразумевающее своевременное принятие мер, позволяющих не допустить критических ситуаций. Пример: на заводе завершается сборка партии автомобилей. Руководство закупило новое более технологичное оборудование, которое может ускорить сборочный процесс. Однако пока технологи не разберутся с тем, как оно устроено, и не наладят его, работать лучше на старом. Иначе сроки сборки могут нарушиться.
- Снижение – действия, направленные на снижение вероятности развития негативных сценариев или минимизацию их последствий. Здесь тоже можно привести пример с новым оборудованием. Например, если его уже доставили на фабрику, но есть сомнения, что будут технические сбои, целесообразно сначала провести дополнительные испытания, не включая машины в производственный процесс. А работать пока на старом оборудовании.
- Передача, заключающаяся в делегировании части ответственности на контрагента. Например, девелопер не может точно определить срок сдачи объекта, поскольку очевидно, что придётся расширять перечень работ и докупать материалы (скорее всего, по более высоким ценам). В этом случае опасность повышения стоимости материалов стоит переложить на заказчика. Еще один пример – страхование объекта от пожара. Если он всё же произойдёт, страховщики выплатят деньги фирме, т. е. возьмут на себя часть убытков.
- Принятие. Этот метод применяют, когда очевидно, что избежать риска не получится, но его последствия не будут катастрофическими. В зависимости от обстоятельств компания может проигнорировать ситуацию (пассивное принятие) или заранее подготовиться, создав ресурс для восстановления потерь (активное принятие).
Свои методы есть и для работы с позитивными рисками:
- Использование, т. е. разработка мер, которые помогут максимально использовать возможные позитивные риски. Например, для того чтобы быстрее закончить проект, менеджер приглашает одного или нескольких сторонних профессионалов.
- Сотрудничество. Это коллективная методика, при которой организации создают партнерства с целью получения большей выгоды. Пример: начало продаж последнего бестселлера популярного писателя пройдёт с присутствием последнего (он проведёт мастер-класс). Владельцы магазина могут пригласить студентов литературных факультетов с предоставлением им скидки.
- Усиление. Пример: сыроварня может продавать сыры в своём магазине, а может заключить договор с сетью супермаркетов, увеличив тем самым объёмы продаж.
Выбор стратегии зависит от:
- цели проекта;
- финансовых возможностей компании;
- доступа к техническим средствам и др.
Этапы управления
Планирование
Это подготовительный этап, в ходе которого определяют цели и методы управления, распределяют роли и обязанности в группе риск-менеджеров, а также устанавливают критерии оценки и приоритеты. План управления рисками должен стать частью общего плана по реализации проекта.
Идентификация
Применяя имеющиеся инструменты, важно идентифицировать опасности. Здесь важно установить виды угроз, на каком этапе их ожидать, каковы могут быть причины. При проведении анализа выявляют, какие угрозы исходят из внутренних причин (это могут быть частые поломки оборудования или неправильное выполнение персоналом поставленных задач), какие – из внешних (частые перебои с поставками сырья). Если в организации постоянно нарушают сроки выполнения поставленных задач из-за несогласованности действий отделов, то проводят проверку эффективности работы этих отделов. Если сбои происходят в разных цехах, отделах по разным причинам, то стоит провести аудит производственных процессов и выявить главные причины регулярных сбоев. По итогу составляется реестр рисков, который затем надо будет отрабатывать.
Оценка
На этом этапе оценивают вероятность развития того или иного сценария и составляют матрицу рисков, чтобы наглядно представлять, каким уделять максимальное внимание, а какие большой угрозы не представляют. Из неё также видно, ущерб или выгоду какого объёма можно ожидать.
Планирование реакции
На этом этапе разрабатывают стратегию действий по каждой возможной угрозе, требуемые ресурсы, определяют ответственных лиц. В результате должен появиться план реакции, т. е. схема действий при выявлении той или иной угрозы.
Если при реализации прошлых проектов фирма постоянно сталкивалась с проблемой неправильного или несвоевременного выполнения заданий со стороны персонала, то потребуется провести аудит кадровых процессов, выявить причины регулярных нарушений и принять меры.
Аудит логистических процессов поможет выявить причины нарушения сроков доставки готовой продукции и заранее продумать новые логистические схемы.
Мониторинг и управление
На этом этапе менеджеры:
- занимаются отслеживанием ситуации;
- проводят анализ эффективности диагностики рисков;
- отмечают, какие прогнозы оправдались, а какие нет;
- корректируют ранее составленные планы;
- определяют, какие задачи были выполнены, а какие нет.
Как запустить процесс анализа бизнес-рисков
- Проведите идентификацию внутренних рисков. Разберите конкретные ситуации, которые могут произойти на разных стадиях реализации проекта.
- Составьте список опасностей, включив в него все потенциальные, характерные для вашего рода деятельности. Разделите угрозы на общие и частные.
- Распределите ответственность наблюдения за рисками между сотрудниками. Руководитель не может сам контролировать все опасности. Если вероятность какой-либо опасности слишком велика, назначьте ответственными группу сотрудников.
- Разработайте вместе с ответственными сотрудниками методы контроля и способы управления опасностями. Необходимо выработать меры по уменьшению их возникновения, а также создать запасной вариант управления.
- Оцените риски и их последствия. Чтобы это сделать, требуется подобрать веские аргументы, подтверждающие вероятность возникновения того или иного вида опасности при инвестировании в проект.
- Регулярно обновляйте корпоративную библиотеку рисков.
Заключение
Если не заниматься управлением рисками, это приведёт сначала к краху проекта, а затем и всего предприятия. Анализ рисков необходим бизнесу, чтобы подготовиться к возникновению сложной ситуации. И если делать это системно, то компания будет надёжно защищена от неожиданных потерь.
